Ángel Alloza, desde abril de 2011 CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, es licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid, PCD por el IESE, Máster en Innovación en Comunicación por la Universidad Jaume I y Doctor cum laude en Comunicación por la Universidad Jaume I.
Empezó desempeñando su carrera profesional como Técnico de investigación de mercados cualitativa y cuantitativa en Alef, Planificación Estratégica en J. Walter Thompson, y socio director de Millward Brown Internacional en España y Portugal. En 1998 se incorpora a Argentaria en la Unidad de Análisis Estratégico, dentro del Área de Presidencia y Riesgos con el objetivo de definir e implantar una nueva estrategia y posicionamiento para la marca Argentaria.
En enero del año 2000 se unió a BBVA al Área de Comunicación e Imagen (hoy Comunicación y Marca) siendo responsable de distintas funciones (publicidad corporativa, imagen, acción social, marca, identidad, reputación, métricas).
Hasta febrero de 2011 es Director de Estrategia del área global de Comunicación y Marca del Grupo BBVA, con responsabilidad global sobre la estrategia de comunicación, la marca, la reputación y las métricas.
«Cambia el peso de las dimensiones de la reputación, no las dimensiones»
Podemos comenzar la entrevista preguntándole, a día de hoy en 2023, por cuáles son los principales elementos que caracterizan o cimentan la reputación de una empresa.
Lo primero que diría es que los temas que construyen la reputación de una empresa no cambian con los tiempos o las circunstancias, lo que cambia es el peso que tienen algunos de los factores, drivers o pilares que construyen la reputación. Esencialmente, y todos los modelos de gestión y de medición de la reputación que existen se basan en una idea fundamental: y es que la reputación tiene dos componentes.
Un componente que es emocional y que está ligado directamente a desencadenar comportamientos. En ese sentido, la reputación es un sentimiento de admiración, respeto, confianza y un sentimiento general positivo. Este sentimiento, cuando es positivo, desencadena comportamientos favorables; y cuando es negativo, todo lo contrario. Esta es la primera parte de la reputación, pero con esto no la gestionas, simplemente tienes un diagnóstico.
Entonces, para gestionarlo tienes que descomponer ese sentimiento general para decir, ‘¿qué tengo que hacer como empresa para que crezca esta reputación global, este sentimiento global de reputación?’. Ahí es donde aparecen los componentes de la reputación, los pilares, las dimensiones, como se quieran llamar. Y son, esencialmente, seis, y no los digo por orden de importancia.
Tienen que ver con la oferta comercial por un lado, buenos productos, buenos servicios y a buen precio; el siguiente sería la integridad, el buen gobierno, la ética, la transparencia; el siguiente tiene que ver con la sostenibilidad, lo que en algunos momentos se utiliza el término de RSE; el siguiente tiene que ver con tus colaboradores, cómo les tratas y cómo se sienten de comprometidos con el proyecto o con el propósito de la organización; el siguiente tiene que ver con los objetivos económicos y financieros; la siguiente dimensión tiene que ver con la calidad del management, quién está al frente y qué tipo de liderazgo ejercen las personas que están al frente de la organización; y finalmente hay un tema que se incluye muchas veces en la oferta comercial y que tiene ver que ver con la innovación.
Dicho así, he mencionado siete. En general, los modelos de gestión y medición de la reputación hablan de estos siete o de cinco, pero los campos son los mismos. En 2023, ¿qué es lo que cambia respecto a otros años? Lo que va cambiando es el peso que tienen estas dimensiones a la hora de construir o destruir la reputación, pero no las dimensiones.
Los valores de una marca se deben mantener a lo largo del tiempo para que sea reconocida, no pueden cambiarse cada dos dos por tres. ¿Han variado las características que hacen que una empresa tenga buena o mala reputación en las últimas décadas?
Sí, me explico. Efectivamente, hay algo que es inmutable en una organización y en una marca, que es lo que está detrás del todo y nadie ve: la identidad profunda, la razón de ser, que es una mezcla de la identidad histórica, la identidad actual y la que proyectas hacia el futuro. Ese es el núcleo duro sobre el que se construye el siguiente paso, que es, esa identidad, cómo la voy adaptando a los tiempos.
La voy adaptando en función de las expectativas, que cambian, que tienen mis diferentes grupos de interés, que son tanto los consumidores, mis empleados, la opinión pública, mis inversores… Entonces, ¿en qué se convierte esta identidad? Se plasma en el propósito de la empresa y del propósito se expresa a través del posicionamiento de la marca y después en todos y cada uno de los puntos de contacto que tiene la marca con sus diferentes stakeholders.
¿Qué es lo que vamos actualizando las marcas o las organizaciones? Esencialmente, la expresión de esa identidad. Por eso vemos que, y dura años, algunas marcas lo que hacen es actualizar su propósito. Actualizaciones, digamos, más rápidas o más dinámicas están en el posicionamiento de la marca, pero sería en este orden de jerarquía: no cambia la identidad, cambia la expresión del propósito y el posicionamiento de la marca sí que se adapta a diferentes momentos, coyunturas, países, segmentos…
Finalmente, para que todo esto no sea copiable la clave está en la implantación: cómo plasmo esa jerarquía de identidad-propósito-posicionamiento en todos y cada uno de los puntos de contacto (físicos, puntos de venta, identidad visual, los productos…). En esa complejidad, precisamente, está la dificultad de copiar a una organización que se ha vertebrado en torno a propósito, posicionamiento y puntos de contacto.
«La gestión de los riesgos tiene que ver con que cuando estallen el riesgo sufrido sea menor»
Las empresas juegan con planes de comunicación, de marketing, con presupuestos… Pero también hay que tener en cuenta que deben tener un plan de reputación. ¿Cómo debe hacerse dicha planificación, qué líneas básicas ha de incluir?
En primer lugar, digamos que el punto de partida necesario en esta hoja de ruta es haber definido y activado tu propósito, ese es el cimiento a partir del cual empiezas a trabajar en ponerlo en valor. Y para ponerlo en valor y para protegerlo tenemos el plan de reputación. En el plan de reputación el punto de vista esencial es que toda marca tiene una reputación en cada uno de sus grupos de interés: no existe la reputación suma de la reputaciones de los grupos de interés, eso no existe.
Lo que tenemos es una reputación entre nuestros consumidores, entre nuestros empleados, entre los ciudadanos o los inversores, una reputación por stakeholder. Por lo tanto, el primer paso es tener bien claro cuál es mi mapa de stakeholders y cómo lo voy a priorizar. Lógicamente, en un mundo en el que existieran recursos inagotables podría marcar un plan de reputación con todos mis grupos de interés, pero esto no es realista. En la práctica, lo que hacemos es marcar el plan de reputación con aquellos grupos de interés que son los prioritarios.
Sobre esos grupos de interés, el primer paso es la medición, porque si no mides es imposible gestionar la reputación por un motivo muy sencillo: la reputación es el juicio y las percepciones que hacen sobre ti esos grupos de interés, luego no puedo gestionar si no conozco cuál es ese juicio y esas percepciones.
Por lo tanto, defino y priorizo mis grupos de interés; establezco un primer diagnóstico de cuál es mi situación actual frente a los competidores, porque no olvidemos el peso que tiene la reputación de los sectores; y, en ese momento, empiezo a medir y evaluar esa reputación a lo largo del tiempo. ¿Por qué? Porque los juicios y las percepciones que hacen sobre ti los stakeholders son cambiantes y normalmente son cada vez más exigentes.
Por lo tanto, la reputación exige de un tracking, requiere de una toma permanente de información. Y, a partir de este diagnóstico y esta puesta en marcha de la medición a lo largo del tiempo, medimos para actuar, para tomar decisiones. Y, en base a las fortalezas y debilidades reputacionales que he detectado en mi entorno y frente a mis competidores, voy a poner en marcha planes de acción.
Estos planes de acción tienen una característica: antes hemos dicho que la reputación se construye a través de seis o siete pilares y cada uno de estos pilares, en una empresa, tiene un dueño, un área. Si hemos hablado de oferta comercial, es marketing; si hemos hablado de innovación, es la gente de innovación; el tema de personas, RRHH. Tenemos seis o siete grandes áreas que son, básicamente, quienes construyen la reputación.
Entonces, en el modelo de gobierno, que es el siguiente paso en el plan de reputación, tengo que crear un comité multifuncional, donde están representados los máximos responsables de cada una de estas funciones, que son, además, los que tienen los recursos y los presupuestos para tomar acción.
El responsable de reputación, ¿qué es lo que hace? Es el interfaz entre este comité multifuncional y los stakeholders: se trae el diagnóstico periódicamente a este comité, que toma decisiones de mejora de aquellos puntos que haya que mejorar. Pero nunca será suficiente la mejora objetivo.
Si yo tengo 1.000 reclamaciones al mes y he conseguido bajar a 500, eso está muy bien, pero solo será válido cuando se percibe la mejora. Por eso creo que la reputación es un camino de mejora permanente y de transformación.
La reputación empresarial hay que verla también desde el punto de vista de los riesgos que sufre o puede sufrir una marca. ¿Cuáles son los principales riesgos en la actualidad con independencia del sector?
A mí me gusta acudir a un informe que se publica cada año desde el Instituto de Auditores Internos de España, que agrupa a más de 3.500 profesionales, Risking Focus. Los datos de este año nos dicen que los riesgos, por orden de importancia, sería:
-Riesgos de ciberseguridad y protección de datos
-Riesgos de diversidad y gestión del talento, uno de los más que ha crecido, además, con respecto al año pasado
-Los riesgos que tienen que ver con el entorno macroeconómico y político: la guerra, la inflación…
-Los riesgos en los cambios de regulación y de falta o de errores o malas políticas de buen gobierno: todo lo que tiene que ver con el buen gobierno, la ética, la transparencia…
-Los riesgos de digitalización y de adopción de tecnologías emergentes
-Riesgos climáticos y de sostenibilidad
¿Qué es lo que implican estos riesgos? Básicamente, que cuando la crisis se ha producido ya es demasiado tarde. La gestión de los riesgos tiene que ver con remar río arriba y prevenir y mitigar esos riesgos para que cuando estallen, porque siempre se van a producir riesgos, el daño sufrido sea menor.
Toda la gestión de los riesgos reputacionales tiene que ver con esta idea de identificar cuáles son estos riesgos a los que me voy a exponer y poner en marcha planes de mitigación en los que yo pueda, para cada uno de estos riesgos, identificar el dueño en la organización, el departamento que puede ocuparse de mejorar los procesos para que ese riesgo sea mitigado.
“El término RSC está muerto”
Las acciones de RSC sirven de cara al consumidor para mejorar la reputación de las compañías, siempre y cuando no tengan un propósito de greenwashing. ¿Consideras que llegará un momento en que estas acciones no se pueden separar del propio tronco fundamental de las políticas de una empresa?
Totalmente. Yo diría incluso que el término RSC está muerto. ¿Por qué? Porque venimos de un pasado en el que las políticas de RSC eran un satélite del negocio: tú tenías tu core business y hacías una serie de cosas que tenían que ver más con la idea de la acción social, una visión alejada del core business.
Eso fue evolucionando hacia un momento en el que las políticas de RSC o sostenibilidad, están integradas o cercanas al core business. Pero el futuro es un futuro en el que es impensable concebir un negocio que no sea sostenible en sí mismo. Creo que ese es el futuro y, de hecho, todos los datos demuestran que el peso que tienen los temas ESG en la reputación de las organizaciones representa el 40%. Y en algunos sectores de actividad, la mitad de la reputación viene explicada por cómo lo estás haciendo en los criterios de sostenibilidad.
Por lo tanto, creo que hay muchísimos argumentos, además de la atracción de capital y de la atracción y retención también de talento, justifica la idea de concebir la sostenibilidad como algo que forma parte del negocio, no como un satélite.
Centrándonos en las cualidades de los buenos líderes y directivos: ¿en qué situación se encuentra en la actualidad la diferencia entre las hard skills y las soft skills y cuáles benefician más a la reputación de un líder?
Llevamos siete años analizando el tipo de liderazgo que necesitan las empresas. Lo hacemos publicando cada año una investigación internacional que se llama Approaching the future, tendencias en reputación y gestión de intangibles. Y una parte de esa investigación se dedica, precisamente, al tema del liderazgo. Y, ¿qué es lo que ha ocurrido en términos de un nuevo estilo de liderazgo?
En primer lugar, empezando por lo más general, cuando preguntamos a las empresas cuáles son los 16 temas más importantes y a cuáles dedican más recursos, nos encontramos desde hace ya cuatro años con que el primer tema es el propósito; el segundo es el liderazgo responsable; en el tercer tema aparecen diversidad, equidad e inclusión; y después está la reputación, la comunicación, la publicidad, la confianza de los stakeholders y los temas de gobierno corporativo.
Muy arriba está el liderazgo responsable, y cuando decimos, ¿qué significa un líder responsable?, básicamente de lo que nos hablan es de líderes que ayudan a la organización a salir de la prisión del corto plazo.
Si hacemos una segmentación muy sencillo de las tres tipologías en las que puedes clasificar a las empresas en función de ese concepto de liderazgo responsable, tienes empresas que son profit first, empresas que son profit and society y empresas que son society first.
Venimos de un pasado en el que las empresas profit first, enfocadas exclusivamente en la creación de valor a corto plazo para los accionistas, y siguen existiendo, son empresas no responsables. Y una buena parte de las crisis que hemos padecido han sido originadas, precisamente, por esa forma que tienen que entender la relación con los beneficios generados.
De ahí avanzamos hacia el lugar en el que estamos ahora, que es profit and society, la búsqueda de la creación de valor y de riqueza, y su distribución de manera equilibrada entre tus diferentes grupos de interés: los accionistas, por supuesto, pero también la sociedad, los clientes, los empleados… Y ahí tenemos una buena parte de las empresas que están en la Fundación Corporate Excellence o ejemplos como Nestlé o Unilever.
Y luego tenemos las empresas que son society first: sirvo mejor que mis competidores a los intereses de la sociedad en su conjunto y de ahí se desprenden los resultados y mi relación con los beneficios. Ahí estará Patagonia, Ecoalf o incluso el movimiento B Corp, en el que alguna multinacional se está certificando en todos los países y me viene a la cabeza el caso del Grupo Danone.
Entonces, ¿qué tipo de liderazgo requieren las empresas profit and society y society first? Son líderes que claramente están volcados en la creación de valor en el largo plazo; en el buen gobierno, la ética y la integridad; en la adopción o la promoción de comportamientos responsables también de toda la cadena de valor (proveedores, clientes, aliados), que ponen un foco claro en la sostenibilidad y que están conectados con la realidad.
Es decir, son líderes que están, permanentemente, recibiendo y analizando muy bien el contexto social y económico, y que tienen un termómetro sobre las expectativas que tienen los grupos de interés y esas expectativas las incorporan a la gestión y a la transformación de la empresa para hacerla mejor.
Ese es el modelo de liderazgo que necesitan las empresas, diría yo o que llamaría, empresas con futuro.
«El futuro de la comunicación es la viralización de contenidos por clientes y empleados»
Los primeros embajadores de marca deben ser los propios empleados de una compañía y, obviamente, sus directivos, consejeros o altos cargos. Pero desde hace años las empresas llevan a cabo estrategias de marketing de influencers. ¿Cuáles considera que deben ser los pasos a seguir por una marca para escoger a un influencer que no suponga riesgos para su reputación?
Voy a contestar a las dos partes que incluye la pregunta. La primera tiene que ver con datos objetivos. Llevamos 22 años recibiendo gratuitamente por generosidad de Edelman el Barómetro de Confianza. En esa investigación, a lo largo de los años y respondiendo concretamente a la pregunta, cuando analizamos quiénes generan más confianza, quiénes son los mejores portavoces, los más creíbles, nos encontramos, y sobre todo después de la Covid-19, de forma indiscutible y en primer lugar a los científicos, médicos y sanitarios.
En segundo lugar aparecen las personas como tú y como yo: no tomamos ninguna decisión sobre casi nada, si no consultamos los foros en los que otras personas como tú y como yo comentan sobre este hotel, restaurante o automóvil. En tercer lugar, aparecen como generadores de confianza los empleados de base, después ya vienen los directivos y mucho más abajo están los medios de comunicación, los políticos…
¿Qué significa esto? Las personas como tú y como yo son mis clientes actuales. Si yo consigo, como empresa, que mis clientes actuales y mis empleados estén dispuestos a hablar bien de mis productos, de mis servicios y de mi propia organización, son los mejores portavoces, son los embajadores que van a construir y fortalecer la reputación. Pero no puedes obligar ni a tus clientes ni a tus empleados a hacerlo.
Decía que en la hoja de ruta de gestión de la reputación está en primer lugar el propósito: si tú has definido tu propósito con ellos, con tus empleados y con tus clientes, no para ellos, sino con ellos, has creado un ecosistema de creencias compartidas en el que tanto los clientes como los empleados se identifican como los valores de la organización y quieren hablar.
Y, por lo tanto, el futuro de la comunicación es, claramente, la creación de contenidos que después son viralizados por tus clientes y tus empleados si quieren hacerlo. Y solo lo harán si se sienten identificados con tu organización. En este ecosistema, que yo creo que marca el futuro de la organización, además de clientes y empleados tengo a los influencers que, además, en algún sector de actividad, en algunas industrias, son determinantes.
El grado de control que tengo sobre ellos es menor que el que tengo sobre mis empleados, pero muy parecido al que tengo sobre mis clientes. Por lo tanto, ¿qué es lo que intentaré buscar? Pues aplicar criterios de selección de influencers que tengan que ver con criterios de compatibilidad, de valores, de propósito personal del influencer que estén cercanos al propósito que yo intento construir en mi organización.
En la medida en que esté seleccionando a este tipo de personas en base a valores, pero de forma muy importante como un filtro que se pueda contrarrestar y decir ‘Puedo ir más rápido y tener objetivos a corto plazo si solo me fijo en las audiencias que congrega’. Pero si no equilibro el riesgo del corto plazo y de las audiencias con los valores, estoy asumiendo riesgos que pueden atentar contra mi propia reputación corporativa.
Es un poco lo que se está haciendo en las empresas más avanzadas con la selección de personas, con la selección de futuros profesionales, en la que, por supuesto, la capacitación y las skills son un factor casi higiénico. Y donde realmente se produce la diferenciación en la selección por valores, por propósito personal. Creo que lo mismo aplica a nuestra cadena de valor incluyendo a los influencers.
Para finalizar la entrevista: ¿cuáles son los sectores económicos en los que las empresas tienen peor reputación en España y por qué motivos?
En España, igual que sucede en todo el mundo porque hay una respuesta muy homogénea, tiene que ver con sectores energéticos, financieros, de telecomunicaciones. ¿Y por qué? Básicamente, y esto responde a todas las economías desarrolladas, a que son sectores que han sido monopolios en el pasado.
Es decir, han sido sectores en los que en su mapa de stakeholders, entre sus prioridades no estaba el cliente, el consumidor o los empleados, sino que estaba el regulador y las fuentes de financiación. Si durante muchísimos años tu futuro ha venido explicado por cómo sirves bien a tus principales stakeholders, claramente todos estos sectores están en un proceso de transformación porque la realidad ha cambiado y su futuro depende de los clientes, de los empleados y también, en algún momento, de los que en el pasado explicaban el éxito.
La reputación tarda mucho tiempo en construirse, muy poco tiempo en desaparecer y una manera de construir una reputación es: si partes de una situación desfavorable, como el hecho de haber sido monopolios en el pasado, eso requiere un ejercicio de transformación muy importante y una oportunidad enorme para que las empresas que están en estos sectores trabajando proactivamente en la reputación sean capaces de, primero, convertirse en líder de ese sector y después, incluso, escapar del sector para tener la reputación de los sectores de actividad que gozan de mejor reputación en todo el mundo: que son los retailers, las empresas de automoción, de aseo y cosmética y, desde la Covid-19, incluso la industria farmacéutica.
