Si trabajas en marketing, hay una incoherencia que llevas viendo años: lo medimos todo. Cada euro que se gasta en una campaña de Meta Ads se justifica con un ROAS hasta los céntimos. Cada email tiene su tasa de apertura, su CTR, su conversión. Cada impresión digital se atribuye a un canal, una franja, un dispositivo.
Y luego está el merchandising.
Una empresa puede gastar decenas de miles de euros al año en botellas, libretas, mochilas, bolsas, productos de evento o welcome packs. Y al final del año, si le preguntas qué le ha aportado todo eso a su marca, la respuesta suele ser un encogimiento de hombros. «Quedó bien», «gustó», «se repartió todo».
No hay tabla, no hay ROAS, no hay métrica. Y, sobre todo, no hay aprendizaje.
El sesgo del canal medible
Lo que se mide, se prioriza. Lo que no se mide, se invisibiliza. Es ley del marketing moderno.
El paid digital se mide al milímetro porque la tecnología lo permite. El SEO tiene Search Console. Las campañas de email tienen Mailchimp o HubSpot. La publicidad en TV tiene métricas de audiencia. Pero el merchandising corporativo, que en muchas empresas representa un porcentaje nada despreciable del presupuesto de marca, se cierra en el Excel de compras como una partida más, sin más análisis.
La paradoja es que los regalos físicos son uno de los formatos con mayor retención de marca conocidos: muchos receptores recuerdan al remitente meses después de recibir un objeto bien escogido. Pero ese dato rara vez se traslada a una métrica concreta dentro del cuadro de mando de marketing.
Lo que sí se puede medir (y no se mide)
No estoy hablando de inventar una métrica imposible. Hablo de cosas que se pueden documentar con un mínimo de criterio.
Cuántos receptores siguen usando el producto seis meses después de la entrega. Una simple encuesta interna a una muestra de empleados o clientes resuelve este punto. Si la respuesta es «casi nadie», el merchandising no está construyendo nada: solo está generando residuo.
Cuántas reposiciones espontáneas hay. Cuando una empresa entrega una botella o una libreta y, meses después, el receptor pide otra, ahí hay valor de marca real.
Cuántos receptores recuerdan al remitente sin que se les pregunte directamente por la marca. Test sencillo: pasados tres meses, preguntar al receptor «¿usas alguna botella personalizada de algún proveedor?». Si la respuesta es el nombre de tu empresa, el merchandising ha funcionado.
Cuánto tarda en deteriorarse o caducar el producto. Ese dato dice mucho sobre el coste real, no el de catálogo.
Ninguna de estas medidas es técnica. Cualquier dirección de marketing puede aplicarlas. La diferencia es que casi nadie lo hace, y por eso el merchandising sigue siendo el agujero negro de los presupuestos de marca.
El coste de no medir
Cuando no se mide algo, no se mejora. Y cuando no se mejora durante años, el resultado es predecible: cada año la empresa repite el mismo patrón —pedir, repartir, olvidar—. Y cada año la categoría pierde un poco más de relevancia interna, porque «nunca se sabe si funciona».
El siguiente paso, en muchas organizaciones, es recortar el presupuesto. Si no se sabe lo que aporta, lo más fácil es bajar la inversión. Pero recortar lo que no se mide nunca es decisión, es síntoma. Síntoma de que la categoría no se ha tomado en serio como inversión, sino como gasto operativo.
Aquí entra la pregunta más incómoda: ¿qué pasaría si el merchandising se tratara con el mismo criterio analítico que cualquier otra acción de marketing? Probablemente lo primero sería ajustar los catálogos, eliminar productos con cero recordatorio, apostar por menos unidades pero de mayor durabilidad, y empezar a documentar qué se hace y por qué.
Medir cambia la conversación
En nuestra experiencia trabajando con compañías de sectores muy diversos, las que han empezado a aplicar algún tipo de medición —incluso básica— han cambiado su forma de decidir. Pasan de «este año hacemos lo de siempre» a «este año vamos a probar con menos pero mejor».
Y esa pequeña transición tiene consecuencias. El merchandising personalizado deja de ser una partida automática y empieza a comportarse como una palanca real de marca: medible, ajustable y comparable con el resto de canales.
No es magia. Es simplemente trasladar a una categoría infravalorada el mismo rigor que aplicamos a todo lo demás.
Lo paradójico es que la medición no requiere herramientas caras ni dashboards sofisticados. Requiere una decisión muy simple: dejar de tratar el merchandising como gasto y empezar a tratarlo como inversión.
Lo que no se mide, no se gestiona. Y lo que no se gestiona, no construye marca.
Artículo de opinión escrito por Julio Llanos, Marketing Manager de Melior10
