Gabriele Cagliani (Merate, Italia, 1981), es consultor de posicionamiento público, marca y RRII. Trabaja con empresas españolas, firmas internacionales con presencia en España y compañías que están emprendiendo su proceso de internacionalización. Es licenciado en Ciencias de la Comunicación por la Universidad IULM de Milán, en Periodismo por la Universidad CEU-San Pablo de Madrid y ha cursado un PDD en IESE.
En su etapa como periodista, ha sido redactor de El Economista, Actualidad Económica y Expansión. A partir de 2014, ha desarrollado su carrera como directivo en el área de marketing y comunicación, primero como Director de Brand, Marketing y Comunicación de EY (antes Ernst & Young) y después, como Director de Comunicación de Vueling.
En esta entrevista a Marketing Insider Review, Cagliani afirma que «es fundamental, cuando se emprende un proceso de internacionalización, entender bien la cultura y la forma de pensar del destino. Y para ello, contar con la ayuda de un apoyo local, que conozca el contexto, es imprescindible».
Un directivo de marketing «debe parecerse más a un director de orquesta que a un gurú»
En tu trayectoria profesional has tenido puestos de responsabilidad en muchas empresas importantes, como EY. ¿Con qué te quedas de esa experiencia?
En EY, un negocio marcadamente B2B, tuve la responsabilidad de construir tanto la estrategia de marketing y posicionamiento público en España, como el equipo responsable de llevarlos a cabo. Basamos gran parte de nuestro trabajo en la producción de contenidos de alta calidad, sobre todo informes, que potenciaron el ‘awareness’ de EY en varios campos. Al mismo tiempo, tratamos de transformar parcialmente los atributos de marca de la compañía: cuando me incorporé, me encontré con una marca muy fuerte en términos de seriedad y prestigio, fundamentales para atraer y fidelizar clientes.
Sin embargo, necesitábamos un plus de frescura y dinamismo para atraer al talento joven, que es clave para un negocio de consultoría. Conseguimos ganar fuerza en esos dos atributos -sin penalizar la seriedad y el prestigio- gracias a una estrategia digital bastante agresiva, con un punto irreverente para un sector habitualmente muy institucional. Combinamos esto con una gran atención a la calidad y a la relevancia de los informes que publicábamos.
En este proceso, se fue creando un equipo multidisciplinar y diverso (por edad, experiencia, género y visión) que tuvo un papel clave en el desarrollo de la estrategia. El marketing y la comunicación son un negocio de personas y el liderazgo, en este sentido, es fundamental: los éxitos son de todo el equipo y la función del director del departamento es crear el ambiente necesario para que las ideas fluyan. Un directivo en el mundo del marketing y la comunicación debe parecerse más a un director de orquesta que a un gurú.
«La estrategia es importante, pero nunca se puede convertir en una prisión»
¿Y qué te aportó tu etapa en Vueling?
Mi experiencia en Vueling fue más corta y ligada al ámbito de la comunicación, más que del marketing. Pero la intensidad de una aerolínea -la aviación es uno de los sectores más expuestos a la opinión pública- es recomendable para cualquier profesional que quiera fortalecer su perfil. De esa etapa me llevo dos aprendizajes muy importantes. El primero es que la estrategia es necesaria, pero nunca se puede convertir en una prisión, porque en una realidad tan dinámica (decenas de miles de pasajeros que se mueven diariamente), las situaciones que se suceden en el día a día se encargarán de cambiar los planes.
La flexibilidad y la capacidad de adaptación, sin perder el foco, son clave. En segundo lugar, aprendí que la gestión de la reputación de una gran compañía implica participar y opinar en los procesos de toma de decisiones operativas y de negocio. Hay medidas estrictamente operativas que afectan de forma directa a la reputación: los CEOs y los Comités de Dirección no pueden obviar este elemento. Esta circunstancia está destinada a modificar profundamente el papel de los directores de comunicación (sería más correcto hablar de directores de reputación) en el futuro.
Actualmente te dedicas a la consultoría de empresas internacionales en España en cuestiones de branding. ¿Cuáles son las principales dificultades que adaptación de las marcas extranjeras en España?
El elemento cultural es, casi siempre, el más complejo. Pese a que hayan corrido ríos de tinta sobre este aspecto, muchas empresas siguen fallando en algo aparentemente sencillo: creer que si das el salto a un país próximo, todo funcionará de la misma manera que en el tuyo. Soy italiano, llevo 18 años viviendo en España y he desarrollado casi toda mi carrera en ambientes internacionales. A menudo, me he encontrado con esta situación. Por lo tanto es fundamental, cuando se emprende un proceso de internacionalización, entender bien la cultura y la forma de pensar del destino. Y para ello, contar con la ayuda de un apoyo local, que conozca el contexto, es imprescindible.
Abordar con distancia la estrategia de marketing para no «enamorarse» de su propia criatura
Qué aspectos destacarías como cruciales en la buena gestión de una marca?
Es clave entender que una marca se dirige a varios grupos de interés, que no son sólo los potenciales clientes o consumidores. Los empleados, el entorno social, económico y político son cada día más determinantes a la hora de reforzar o debilitar la marca de una compañía… y su reputación terminará por repercutir en la actitud de los clientes. En este contexto, la dimensión ética asume una importancia enorme. Yo puedo tener el mejor producto o servicio del mundo, pero si presto poca atención al medio ambiente, a mis empleados y, en general, a mi entorno, terminaré pagando las consecuencias, también desde el punto de vista comercial. La clave es la capacidad de hablar con todos los grupos de interés, sin olvidar la centralidad del cliente.
¿Cómo deben de afrontar las pequeñas y medianas empresas la estrategia de marca para luchar contra las empresas de mayor tamaño?
Lo importante es ser diferenciales, transmitir que soy el mejor en lo mío: apretar en lugar de abarcar. Por ejemplo, en el sector de la consultoría, hay empresas medianas que llevan mucho tiempo siendo relevantes en distintas áreas, donde logran competir al mismo nivel y superar a las grandes firmas generalistas. Es importante acompañar esta realidad de negocio con una estrategia de marketing precisa y mirada, cuyo objetivo es muy sencillo: transmitir mi fortaleza en un área determinada, dejando también muy claro el porqué de mi fuerza, que es lo que me diferencia de los competidores.
Esta actitud será más eficiente también desde el punto de vista económico, porque evitará la dispersión de recursos en acciones con un ROI dudoso. Es importante abordar la estrategia de marketing y comunicación con cierta distancia: un empresario o un emprendedor pueden llegar a enamorarse de su ‘criatura’ con el efecto de plantear estrategias muy ambiciosas, pero poco eficaces.
Las herramientas son un medio, «no un fin en sí mismas»
¿Cómo deben conectar las marcas de hoy en día con sus consumidores?
Sigue existiendo una diferencia muy importante dictada por el tipo de negocio y por la tipología de cliente: no es lo mismo una compañía B2B que una empresa B2C (y todos los híbridos que existen entre estas dos macrocategorías). Por otra parte, en los últimos años, la tecnología ha multiplicado las herramientas a disposición de los departamentos de marketing, que ahora pueden hacer cosas inimaginables hasta hace muy poco tiempo, tanto en términos creativos, como de targetización y medición.
Sin embargo, es importante no perder el foco: el peligro de enamorarse de una acción muy creativa, innovadora y disruptiva, pero poco eficaz está al acecho. Por lo tanto, el patrón debe seguir siendo el de siempre: conocer muy en profundidad al consumidor y a los otros grupos de interés. A partir de ahí, cabe utilizar todas las herramientas posibles -y cuanto más innovadoras, mejor- para llegar a ellos. Pero estas herramientas serán siempre un medio para llevar a cabo una estrategia, no un fin en sí mismas.
«Conviene no perder de vista la doble perspectiva de corto y largo plazo»
¿Cómo podemos medir la salud y fortaleza de una marca?
Antes me refería a la importancia de tener un mapa claro de los grupos de interés a la hora de abordar una estrategia de marca. La medición de su estado de salud tiene que ser acorde a este mapa. Hay varias empresas en el mercado que ofrecen estudios en profundidad y a medida de la reputación de una marca. Es recomendable llevar a cabo una medición en varias oleadas -antes de la implementación de una estrategia o de una campaña concreta, durante y después- para que se pueda determinar de forma más exhaustiva su efectividad.
Asimismo, conviene no perder de vista la doble perspectiva de corto y largo plazo: hay situaciones que afectan a la marca en un momento determinado, pero que desaparecen rápidamente, y otras cuyos efectos son permanentes. Una correcta medición ayudará a orientarse en este campo.
¿Por qué las empresas han de apostar por invertir en branding y no en publicidad?
Evitaría dogmatismos en este sentido: la publicidad puede ser una excelente herramienta de construcción de marca, siempre y cuando sea coherente con nuestra estrategia de acercamiento al consumidor. Lo importante, como decía, es conocer bien al consumidor (así como a los demás grupos de interés) y, a la hora de plantearnos cómo llegar a él, evaluar todas las herramientas posibles. La producción de contenidos de calidad, herramientas como el ‘storytelling’, el ‘branded content’, entre muchas otras, llevan años adquiriendo fuerza, pero a menudo la publicidad, lejos de ser incompatible con ellas, es complementaria.
